疫情肆虐，經濟動蕩，原料價格暴漲……, 過去的兩年時間，所有企業都經歷了太多。處于制造業的企業，如果能夠守住產品的成本底線，才是平安度過各種動蕩期的王道。

即使在經濟不穩時期，也總會有優秀的企業可以做到業績持續增長，一個重要的原因就是他們在產品的成本管理方面可以持續地做好，同時還可以不斷提升產品的競爭力。如特斯拉、美的這樣的企業。特斯拉在2018年的時候曾經有過一段至暗時刻，當時他們的Model 3由于產能不達標一度導致公司的現金流危機。

圖1，2018年特斯拉的現金流問題

圖2. 特斯拉Model Y一體化壓鑄后底盤的收益

而幾年后的今天，特斯拉不僅走出了困局，還將市值推到了新高。現在的Model Y相對于Model 3已經有了更好的質量表現，以及更低的成本。他們對于從設計端降低成本，提高生產率。單純從產品上看，Model Y底盤采用一體壓鑄技術，大幅降低了制造和供應鏈成本，同時提升了性能和質量表現。而一體壓鑄這樣的做法，與面向制造和裝配的設計DFMA?的思想完全吻合。而這并不是巧合，從特斯拉對工程師資質的要求看，他們更愿意吸納有應用DFMA?方法經驗的人才，印證了公司對于從設計端降低產品成本的重視和堅持。而美的多年一直堅持的價值工程與精益設計結合提升產品的性價比，以及對生產不斷的精益化提升，不斷加強著美的產品性價比高這個品牌形象。

很多企業都明白做好產品成本的重要性，但是能把成本工作做到特斯拉或者美的這種水平的企業還是非常少的。愿意轟轟烈烈搞突擊運動的企業很多，然而運動之后過不了多久，往往一切又回到老路上。而愿意靜下心來，持續性地建設體系，逐步積累的企業就比較少了。

基于對優秀企業的研究，我們認為，要管理好產品成本，企業需要首先回答一些關鍵問題：

1. 成本的事誰說了算？
所有人都知道產品成本很重要，但是對產品成本的目標確認，或者在開發過程中任何與成本相關的變動決策，究竟由誰說了算？

2. 誰來推動？
產品成本可以說跟企業的大部分部門都有關系。但是傳統的企業部門幾乎沒有任何一個可以把成本全面管起來，既沒有授權，也缺乏兼顧技術和成本核算的能力。

3. 怎么算？
具體產品的成本怎樣才能算準？產品開發的全流程成本又該怎么算？能否算清供應商的成本？

4. 從哪兒入手？

產品成本千頭萬緒，究竟從哪里入手，是困擾很多成本管理人員的問題。比如是先做產品的降本，還是先建設管控流程，抑或搭建自己的成本數據庫，都難以取舍。

5. 如何持續？
搞運動易，長期堅持難。用什么樣的機制保持產品成本工作既能持續，又能不斷取得進步？

上述的五個問題可以說每一個都很重要，如果企業管理者能夠回答好所有的問題，產品成本的管理就不是太難的事情了。限于篇幅，我們不做過多的展開，但是可以探討一些關鍵點。

關于成本的事誰說了算的問題，我們需要考慮這樣的人首先應該對產品有足夠的了解，更了解各個開發環節對成本的影響，而且，對于市場需求以及供應鏈能力也有清晰的把握。在很多跨國企業中，這樣的角色通常由大項目經理來擔當。大項目經理會負責每款產品的盈利水平，并且在產品開發的全流程都有足夠的話語權，甚至是決策權。所以，與產品成本有關的事，應該是大項目經理說了算。大項目經理應該有足夠的產品知識，市場商務能力，以及對開發流程的管控能力。

對于誰來推動的問題，越來越多的企業專門設立一個部門，即“成本工程部”。這可以說是一個相對新興的部門，部門成員需要有產品設計背景，懂產品，同時又懂成本核算和管理。而且，還要求有在不同部門間溝通協作的能力。通常我們看到的是成本工程部與研發密切配合，在設計方案成形時就核算產品成本是否達標，并提出改善建議；同時，他們與采購部門合作，評估供應商產品的成本，幫助采購更好地與供應商談價，實現商務降本。成本工程部還應該通過組織產品成本評審，推動開發流程對成本的管控。總之，這是一個可以做跨部門協調，且具有較高成本管理專業能力的部門。

圖3. 成本工程部的典型架構

對于產品成本的核算，我們要有與產品制造工藝相匹配的成本計算模型，配上材料、設備、人工等相關數據。同時，要有全流程成本的概念，除了傳統的物料（BOM）成本，還要核算制造成本、物流成本，甚至質量損失成本。這需要匹配成本數據收集的能力，尤其是在生產線上實時獲取生產數據的能力。

說到成本管理從哪里入手，對于企業來說，最好先考慮建立成本工程部這樣的專門部門，也就是說要有專人負責。然后從基礎能力培養做起，強調理論結合實際，運用DFMA?這樣的方法從實際產品或者產品模塊的降本設計做起，取得早期降本收益。這樣就可以逐步建立起持續開展成本管理工作的信心，就可以去做更多的成本管理流程的工作。

要建立成本管理的長效機制，就要考慮人、方法、流程、數據、產品規劃等幾方面的建設。在建立成本工程部這樣的組織前提下，進行成本管理人才梯隊建設、加強DFMA?及價值工程這樣的方法應用、建設以目標成本管理流程為核心的系列管理流程、在成本數據方面持續積累，然后不斷地將方法落實到產品的規劃和不斷改進上，以成功帶動成功。

總之，建設產品成本管理體系任重而道遠，但是什么時候開始都不晚，只是在開始時，管理層最好可以將上述的幾個問題想清楚，本著功成不必在我，穩扎穩打的精神，將每項舉措都切實落地，就一定能走出一條成功的道路。