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一則故事引發的思考

幾年前，我們作為咨詢顧問為一家裝備制造企業輔導產品整機拆解分析并從設計端降本的項目。客戶負責研發的副總對此項目非常重視，調動了超過30名工程師全時脫產參與這個項目，并提出對產品降本5%的目標。項目的主要流程是對所選產品進行拆解分析、分組對各模塊提出降本設計建議、細化降本方案并做收益評估、降本方案可行性評估、確認落地實施計劃。項目持續時間為3個月。參與項目的工程師都是來自研發、工藝部門的技術骨干，研發院長也對項目提出了一定要達成降本目標的要求。

（圖.來源于科理）

項目開始進展比較順利，團隊的工程師們熱情較高地投入項目，在分析過程中挖掘出幾百個降本機會，并通過內部討論選出了一半的機會做成具體方案。然后進入可行性討論環節。當項目成員將方案陳述給他們的部門領導時，超過一半的方案都被否決了。而否決的理由多是因為領導們認為有風險，不愿意花時間冒這樣的風險。但這樣一來，團隊工程師原以為可以達到5%的降本目標就沒有達成，還要繼續提出新的方案。因為項目距最后期限還有兩周，其實還有時間，但是團隊成員的積極性明顯受挫，最后兩周的出勤率下降明顯，即使到場的人員，也失去了之前的熱情。到項目結案時，最初的目標只能說是勉強達成，因為后來領導們不得已放行了一些原本被否決的方案。

（圖. 來源于科理）

在項目后半段，我們與團隊成員溝通了解到，項目即使達成了降本目標，他們個人幾乎都不會有什么獎勵，只會有些象征性的表揚。但是如果因為他們提出的降本設計方案造成了產品質量或可靠性問題，他們卻要被問責。并且，雖然項目目標由研發副總制定，但是并沒有與下面的部門領導充分溝通確認，也沒有安排對部門領導的相應考核。所以，那些部門領導并不認為項目目標達成與否對他們有什么影響，反而是多一事不如少一事，否決那些他們覺得有風險的想法是更安全的做法。

由此，我們意識到，單純靠技術團隊去實現產品設計降本是不夠的，因為產品降本方案的落實要靠各個層級人員的高度認可和積極配合，如果有任何層面或相關部門的負責人不支持，產品降本就很難真正落實。那我們就要考慮一套考核和激勵機制，提升所有相關人員的主觀能動性。

如何設立產品設計降本的考核和激勵機制

產品降本并不容易，因為降本方案的落地需要各個相關部門的承諾，也需要各層級的人員取得認識上的高度一致，所謂“上下同欲者勝”。人的主觀能動性的調動，一靠考核，二靠激勵，二者缺一不可。

對部門領導的考核。在前面的案例中，圍繞產品降本5%的目標應該要用來考核相關研發部門領導，如果達成，可以有績效獎勵，如果未達成，就要有績效的懲罰或減免。這樣，部門領導才會把設計降本當成自己的事，去想辦法調動資源、提供支持，并且也不會輕易否定任何一個可以帶來降本的想法。

對項目負責人的考核和激勵。設計降本項目的負責人往往來自研發部門，或者成本工程部門。他們肩負著達成降本目標的使命，所以他們需要在項目上做出很大的投入。并且努力推進項目生成的方案的落實。與部門領導的考核類似，如果項目目標達成，可以有績效獎勵，項目目標未達成，有一定的績效損失。同時，如果達成了項目目標，還應該考慮對他們實質上的現金獎勵。比如，如果項目幫助產品成本降低1000元，產品年銷量1000臺，項目一年可幫產品降本100萬。項目負責人可以獲得降本總金額的5%作為獎勵。

對項目團隊成員的激勵。項目團隊成員都是直接在項目上投入了大量時間，并提出降本方案的主要力量。而且，因為投入降本項目多半是在他們本職工作的基礎上增加的工作，付出很多。所以，對于項目團隊，應該是激勵為主，而且應該考慮現金激勵。比如，前面所說的如果項目幫助產品一年節省100萬元，項目團隊可以分得節省金額的20%。相信有了這樣的激勵，團隊成員會有足夠高的積極性參與到設計降本項目中期，并可以積極做出自己的貢獻。

激發全員參與設計降本的激勵機制。在一些成功推行全員產品降本的企業，除了對特定項目參與者的激勵，還會通過設計降本大賽這個的形式激發全員參與設計降本的熱情。任何團隊或個人，只要可以提出針對產品的降本方案，經領導層同意后實施落地并取得實質降本收益，都可以獲得基于降本額度一定比例的現金獎勵。企業可以從這些提案的實施中獲得真正的收益，員工個人獲得現金收益，同時，也營造一種全員參與的公司文化。

將考核與激勵機制標準化、常態化

前面提到的考核與激勵機制，只有做到標準化、常態化，才能持久地調動員工在產品降本上的積極性。因此，制定相應的標準以及指標，在兌現獎勵上做到客觀公正，公開透明，并有一定的組織負責監督執行，就可以做得越來越規范，也會讓各級員工信服。其實，考核和激勵到位了，在降本項目及日常工作的推行上，就會容易很多，不需要做太多形式的動員與督促，可謂事半功倍，值得企業相關領導認真考慮與執行。

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合理的考核和激勵機制激發全員降本