供應(yīng)鏈的優(yōu)化有一個(gè)共性：

    都是用可見的成本去降低看不見的損失，在供應(yīng)鏈上聰明地花錢才算真本事。某些經(jīng)理人雖然也能達(dá)成降本目標(biāo)，但是這些降本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的負(fù)面影響他們也非常清楚，只是沒有考核和追溯罷了。企業(yè)的降本，如果不是來源于效率的提高，不是來源于消除不必要的浪費(fèi)，一定會(huì)在供應(yīng)鏈上造成遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于降本的不可見損失，損失表現(xiàn)為質(zhì)量損失、客戶損失、庫存積壓損失等等；

    比如，為了降低生產(chǎn)成本而加大生產(chǎn)批量，結(jié)果一定是庫存明顯增加，庫存增加導(dǎo)致?lián)p失是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)成本的節(jié)約，這個(gè)比值可能是十倍以上。某企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)部門的考核目標(biāo)是生產(chǎn)成本。為了充分利用機(jī)臺(tái)，生產(chǎn)部門每個(gè)機(jī)臺(tái)都生產(chǎn)，結(jié)果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品半年都消化不了，而他們的產(chǎn)品月度綜合庫存成本為零售價(jià)的6-8%，而他們生產(chǎn)效率提升對(duì)于產(chǎn)品成本的降低連1%都不到。

    供應(yīng)鏈運(yùn)作邏輯很復(fù)雜，不經(jīng)過充分思考，周密分析，要想降低看不見的損失是很難的，甚至對(duì)于到底有哪些看不見的損失的都不清楚，優(yōu)化更不能提了。如果企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈理解膚淺，就只能讓業(yè)務(wù)部門去降低看得見的成本，從而使得供應(yīng)鏈管理南轅北轍，與正確的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。